このレポートを「景況感アンケート」だと思って読むと、ほぼ確実に読み落とす。
PwCが第29回のCEO調査でやっているのは、気分の測定ではない。AIが“経営のOS”を塗り替えつつある局面で、世界のトップが何を前提にして意思決定を組み替え始めたのか――その変化を定点観測している。 pwc-ceo-survey-2026
そして2026年版を貫く通奏低音は、楽観でも悲観でもない。もっと生々しい。
**「短期の火災（リスク）に追われながら、長期の地殻変動（AI・産業再編）に賭けざるを得ない」**という、経営そのものの緊張状態である。 pwc-ceo-survey-2026
ここで使える比喩がある。
いまリーダーに求められているのは、**顕微鏡（Microscope）と望遠鏡（Telescope）**を同時に持つことだ。顕微鏡は、サイバー・マクロ・地政学・関税など、目の前の毀損リスクを見極める視点。望遠鏡は、AIがもたらす産業構造の変化や競争領域の再編を見通す視点。どちらか一方だけでは経営は成立しない。問題は、両方を見るための“時間と胆力”が奪われている点にある。
元資料
https://www.pwc.com/…/ceo…/2026/pwc-ceo-survey-2026.pdf
まとめ資料
https://lifrell-tech.com/wp-content/uploads/2026/01/Microscope_Telescope_Reinvention.pdf
1) まず結論：CEOは弱気になった。しかし投資は止めない
2026年版のいちばん分かりやすいシグナルは、CEOの短期的な自信が大きく落ちたことだ。今後12か月の売上成長に「非常に自信がある」と答えたCEOは30%。2022年の56%からほぼ半減している。 pwc-ceo-survey-2026
この数字だけ見ると、「世界の経営者は守りに入った」と解釈したくなる。しかしレポートの怖いところは、同時に真逆の事実も示している点だ。
**自信は下がったのに、経営の手は止まっていない。**むしろ、業界を越えた新領域への展開、AIへの投資、事業の組み替え（Reinvention）を続ける企業のほうが、結果として高い利益率や成長期待と結びついている。 pwc-ceo-survey-2026
つまり、CEOたちは「楽観しているから動く」のではない。
動かないことのほうが危険だと分かっているから動く――この強制力が、2026年版の空気である。 pwc-ceo-survey-2026
2) AI活用の分水嶺：56%の足踏みと、12%の先駆者
AIの章で、最も企業に刺さるのはここだろう。
AI投資が「増収」や「コスト削減」に結びついていない企業が過半に達している一方で、同じ投資を“成果”に転換している企業群が確かに存在する。調査では、56%が「増収もコスト削減も実現していない」と答え、逆に12%は「収益拡大とコスト削減の両方」を達成している。 pwc-ceo-survey-2026
ここで重要なのは、「AIはまだ儲からない」という感想戦に落とさないことだ。
レポートが暗に示しているのは、AIには“収益化の死の谷”がある、という現実である。多くの企業はそこに落ちている。PoCは回る。デモも作れる。現場の一部業務は便利になる。だが企業のP/Lに効くところまで到達しない。ここで足踏みしている。 pwc-ceo-survey-2026
では12%は何が違うのか。
彼らは「ツール導入」をしていない。**会社の作りを変えている。**そしてその“基盤づくり”が共通している、というのがPwCのメッセージだ。具体的には、AIを点で試すのではなく、全社で回すためのIT環境、ロードマップ、責任あるAI（ガバナンスと倫理・リスク管理）、そして社員が日常的にAIを使う文化を整えている。 pwc-ceo-survey-2026
LIFTECHの言葉に置き換えるなら、ここはこう言える。
「とりあえず生成AI」の時代は終わった。
勝負は「Enterprise-scale deployment（全社規模の実装）」へ移れるかどうかだ。PoCを量産する会社が勝つのではない。PoCを捨てる勇気を持ち、プロセスと責任体系を作り直した会社が勝つ。 pwc-ceo-survey-2026
3) 業界の壁が消える：42%が「別の土俵」で戦い始めている
もう一つの大きい潮流が、“業界という前提”が壊れていることだ。
調査では、42%のCEOが過去5年で自社の既存領域以外のセクターで競争を開始したと答えている。 pwc-ceo-survey-2026
ここは、日本企業が読み違えやすい。多くの企業は「多角化」「新規事業」と聞くと、既存事業の延長線上の話として理解しがちだ。しかしPwCが示しているのは、そういう“優しい多角化”ではない。
AI・データ・脱炭素・地政学が衝突する中で、価値の源泉が「業界」から「能力（Capability）」へ移っている。だから、テック企業は金融・ヘルスケアへ入るし、逆に伝統産業はソフトウェア企業の顔をし始める。 pwc-ceo-survey-2026
レポートはさらに踏み込んで、新セクター由来の売上比率が高い企業ほど、利益率が高く、CEO自身の成長自信も強いという相関を示す。つまり“境界を越えた会社ほど儲かっている”傾向がある。 pwc-ceo-survey-2026
ここで誤解してはいけないのは、「業界を捨てろ」という乱暴な話ではない点だ。
メッセージは、業界を“守る対象”に置くなということに近い。守るべきは、顧客課題を解く能力、データを扱う力、プロダクト化する力、そして信頼を保つ力であり、業界分類はもはや安全地帯ではない。 pwc-ceo-survey-2026
4) “ホワイトカラー消滅”の本当の論点：仕事が減るより、入口が壊れる
「仕事の50%がなくなる」という議論は、センセーショナルで拡散しやすい。だが、PwCレポートの読みどころは、そこにない。
本当に企業が直面するのは、エントリーレベルの消失という構造問題だ。 pwc-ceo-survey-2026
歴史的に、労働は移行してきた。農業から工業へ、工業から知識労働へ。だから「仕事はなくならない」という安心論が生まれる。しかし今回は違う。PwCが示唆する決定的な違いは“速度”である。移行は起きるとしても、移行の途中にある「育成の階段」が壊れる。 pwc-ceo-survey-2026
これまでエントリーレベルは、経験を積む場であり、失敗できる場であり、組織の未来のパイプラインだった。ところが生成AIは、調査・要約・文書化・一次分析・簡易設計などを一気に肩代わりする。すると企業はこう言い始める。
「新人に任せるより、AI＋シニアで回した方が速い」
この瞬間に起こるのは効率化ではなく、**人材の“上流化”**だ。入口が狭まり、経験が積めず、中堅が育たない。数年後に「管理職だけが厚い」「現場を回す層が薄い」という奇妙な組織歪みが発生する。これは単なる雇用の話ではない。組織の持続可能性の話である。 pwc-ceo-survey-2026
他方でAIは、うまく使えば「最高のインターン」になり得る。新人が、優秀なメンター相当の支援を24時間受け、学習速度を上げられる可能性がある。だが危うさも同居する。AIが“答え”を早く出すほど、現場は「考えさせない設計」に寄っていく。結果として、表面上はスキルが高いが、構造理解が弱い人材が量産されるリスクもある。PwCが促しているのは、結局ここだ。
AI時代の人材戦略は、採用でも研修でもなく、「仕事設計」そのものを作り替える必要がある。 pwc-ceo-survey-2026
5) リスクの中心は「サイバー・マクロ・地政学」の三位一体へ
短期の顕微鏡側で、CEOたちが最も警戒しているのは、サイバーとマクロと地政学が絡み合う複合リスクだ。サイバーリスクやマクロ経済の変動を懸念する回答が上位に並び、地政学的な紛争も主要な懸念として扱われている。 pwc-ceo-survey-2026
特に“現場の経営”に効いてくるのが関税だ。29%のCEOが、関税政策で純利益率が低下すると予測している。関税はコスト要因であると同時に、サプライチェーン再設計を強制する。現代の経営者にとって、地政学とは「ニュース」ではなく「原価」と「調達」と「顧客価格」に直結する。 pwc-ceo-survey-2026
6) イノベーションは“中核”だと言う。しかし実際にできているのは8%
このレポートの痛いところは、ここにある。
多くのCEOが「イノベーションは戦略の中核だ」と言う。だが、高リスクプロジェクトの許容、成果の出ないR&Dの打ち切り、素早い顧客検証、外部パートナーとの大規模協業といった、“本物のイノベーション慣行”を大規模に実装できている企業は極めて少ない。PwCはそれを8%と示している。 pwc-ceo-survey-2026
これは「やる気」の問題ではない。組織の設計の問題だ。
多くの会社は、イノベーションをやっているように見せることはできる。社内コンテスト、ラボ、PoC、アクセラレータ。だが、それは往々にしてイノベーション・シアターになる。舞台はあるが、事業の本丸に接続しない。評価制度も予算配分も、既存事業の最適化のままだからだ。 pwc-ceo-survey-2026
PwCが示唆する“成功側の共通点”は、イノベーションをイベントにしない点にある。顧客テストを高速で回し、外部と組み、学習と撤退を組織的に繰り返す。つまり、変化に強い会社は、意思決定の回転数が違う。 pwc-ceo-survey-2026
7) 「信頼」は美徳ではなく、株主リターンを左右する資産になった
LIFTECHが特に強調すべき部分がここだ。
このレポートは、信頼を“定量的な経営資産”として扱っている。
過去1年で、AIの安全性、データプライバシー、気候対応などを巡り、66%の企業が信頼に関する懸念を経験した。さらに重要なのは、信頼懸念が少ない企業は、懸念が多い企業に比べて、12か月の株主総利回り（TSR）が平均9ポイント高いという差が示されている点だ。 pwc-ceo-survey-2026
ここから読めるのは、「信頼を大事にしましょう」という道徳ではない。
信頼は、調達コスト、顧客獲得、規制対応、採用力、パートナー獲得、そして資本市場評価に波及する。言い換えれば、**信頼は“時価総額の原材料”**である。AI時代は特にそうなる。AIは便利だが、説明責任を置き去りにしやすい。だからこそ信頼が差になる。 pwc-ceo-survey-2026
8) CEOを蝕む「緊急事態の暴君」――時間配分という最大のボトルネック
最後に、2026年版を象徴する最も“人間臭い”データがある。
CEOは自分の時間の47%を「1年未満」の短期課題に費やし、**5年以上先を考える時間は16%**しかない。 pwc-ceo-survey-2026
これは、戦略の失敗というより構造の失敗に近い。
AI・地政学・サイバー・関税・規制・人材――火消し案件が増え、重要案件が常時割り込み、会議が膨張する。結果として、望遠鏡を覗く時間が奪われる。PwCが示すフレーズ「緊急事態の暴君（tyranny of the urgent）」は、まさに現代経営の病理だ。 pwc-ceo-survey-2026
しかし同時に、レポートは“差が付く場所”も示している。
長期的成長を維持する企業のCEOは、意図的に長期課題へ時間を再配分している。言い換えるなら、未来を語る能力の差は、未来を考える時間を確保できるかの差でもある。 pwc-ceo-survey-2026
結論：不確実性がリスクなのではない。「否認」が最大のリスクだ
PwCが2026年版で示した対比は明快だ。
市場環境の悪化を理由に投資を凍結する“慎重な企業”と、不確実性の中でも投資と再定義を続ける“ダイナミックな企業”。後者のほうが成長率・利益率で上回る傾向が示されている。 pwc-ceo-survey-2026
ここで言う「ダイナミック」とは、勢いの話ではない。
前提を捨てられること、そして再設計をやり切ることだ。
AIは、導入すれば勝てる魔法ではない。
業界は、守れば安全な枠ではない。
人材は、採用すれば解決する資源ではない。
信頼は、広報で取り繕える評判ではない。
時間は、自然に空いてくる余白ではない。
2026年、勝敗を分けるのは「効率化」ではなく、再定義（Reinvention）の速度である。
このレポートが静かに突きつけているのは、その一点だ。 pwc-ceo-survey-2026
LIFTECHとしての“実務に落ちる”読み替え（提言の核）
最後に、記事として読後に残すべき“手触り”を、箇条書きではなく文章で残しておきます。
第一に、AIはもはや「IT部門の施策」ではありません。AIで結果を出している12%は、AIを業務に貼り付けたのではなく、意思決定、責任体系、データ、文化まで含めて企業を作り替えています。あなたの会社がPoCの数で満足しているなら、競争相手はもう次のフェーズに入っています。 pwc-ceo-survey-2026
第二に、「業界の常識」で戦略を組むこと自体が危うくなっています。競争相手は同業ではなく、別業界から能力を持ち込んでくるプレイヤーです。自社の強みを業界言語ではなく、能力言語で再定義できる企業だけが、次の成長面を見つけます。 pwc-ceo-survey-2026
第三に、人材は採用・研修の話に閉じないでください。AIがエントリーレベルを溶かすなら、企業は「新人が育つ仕事」を再設計しないと、中期的に組織が詰みます。AIを“最高のインターン”にする設計ができるかどうかが、数年後に効いてきます。 pwc-ceo-survey-2026
第四に、信頼はESGの飾りではなく、資本市場の評価に直結する資産です。AI時代は特に、説明責任と透明性が企業価値そのものになります。信頼を守るためのガバナンスが、結局は成長投資の許可証になります。 pwc-ceo-survey-2026
最後に、CEOの最大の敵は外部環境ではなく、カレンダーかもしれません。望遠鏡を覗く時間を取り戻せない企業は、顕微鏡で火を消している間に、競争ルールそのものが変わっていきます。 pwc-ceo-survey-2026
